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人力資源管理的十大新趨勢

時間:2017-11-27 15:33:46 HR指南 我要投稿

人力資源管理的十大新趨勢

  在新技術、新經濟、新人類,以及新需求的影響下,人力資源管理也亟需合乎大勢的新理念和新方法,今天呢,小編就為大家推薦人力資源管理的十大新趨勢,希望能幫到大家哦~

  人力資源管理的十大新趨勢

  趨勢之一:從傳統的“戰略版圖決定組織版圖,組織版圖決定人才版圖”,到“愿景驅動人才,人才驅動戰略”。

  傳統意義上,“戰略決定結構,結構跟隨戰略”是當然的邏輯,這種邏輯主要適用于穩態經濟下的大企業的戰略選擇,但是在當下突變的非連續的環境下,機會窗口往往一閃而過,此時企業要想搶占先機,有所作為,常常沒有充分準備的時間,沒法兒瞄準了再開槍,而是大概估摸個方向,先開槍再瞄準,在運動戰中調整姿態。這時候,人力資源管理最需要的不是匹配思維,而是創發思維。因為戰略是事先未知,突發涌現的,一切都在快速變化,而相對穩定的戰略和組織,根本無法及時做出反應。只有人,才能根據前線的炮聲和戰火快速反應,即時作出判斷。只有人,才能回應巨大的復雜性與不確定性。

  因此,邏輯要反過來,尤其對那些致力于創新的企業,不是因崗配人,而是因人設事。在互聯網時代,一切回到人才、服務于人才,給人才以機會和平臺,才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。所以傳統人力資源管理在流變時代愈發顯現出其固有的局限性。

  在視源科技,如果員工提出一個很好的點子,并認為這個產品應該未來會有市場,公司就會提供一個標準的調研報告,讓他據此調研;公司戰略規劃部如果認為調研合理,就會為他和項目先成立一個事業部,后續還可能為他成立一個子公司。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十余個,還有一些正在孵化中。

  趨勢之二:從人力資源管理到人才管理(Talent Management),從效率式量變,到效果式質變,關鍵人才的重要性進一步凸顯,往往是千軍易得一將難求。

  知識經濟是天然的范圍經濟,尤其互聯網極大提升了交易的范圍,降低了交易的成本,放大了個人的能力。優秀人才可以通過互聯網式的產品或應用,影響到千家萬戶,這是此前的時代所難以想象的。例如,張小龍帶隊推出的微信,顯然大幅抬高了整個騰訊公司的戰略格局。

  在此背景下,人才管理理念愈發得到越來越多企業家的認可。一個優秀人才頂兩三個人,甚至頂10個人用。所以進入人才管理時代,員工和企業的關系也在發生著轉變:從雇傭關系到合作關系,不再只是老板炒掉員工,也有上升比例的員工炒掉老板;從企業忠誠度、組織承諾,到專業忠誠度、行業忠誠度、多重承諾。許多互聯網、高科技企業的員工離職率居高不下,但這批人并沒有離開圈子,而是跳來跳去,或是離職創業。

  在這種情況下,企業一方面需要加強雇主品牌建設,明確人才價值主張,把好入門關,真正找到符合企業業務屬性的優質人才,例如騰訊提出的“尋找有夢想、愛學習的實力派”,其實跟互聯網行業講求“快速迭代”的氣質是吻合的。另一方面加強文化建設,以某種民主協商氛圍把好員工留下來,人員管理去行政化,給人才松綁,讓他們有條件開拓創新。

  趨勢之三:企業是有組織的人類生活的2.0版本,鄉村、部落、氏族是1.0版本,“自由人的自由聯合”是3.0版本,現在則要謀求兼顧,一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”,另一方面則要建立親情原鄉。

  為什么像阿里巴巴這樣的公司總是提“互聯網精神”、“新商業文明”?以我之見,我們或許正在經歷一場文明的遷徙,正在經歷一場人類社會組織形態的極速演變——鄉村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由聯合(3.0版本)——我們現在也許處在2.5的狀態;ヂ摼W帶來了大范圍、跨組織、跨區域協作的可能性;許多年輕人都是SOHO一族,但是照樣工作,連接世界;人們也早已習慣了通過社交類軟件建群、建立關系,同事的`意義正在悄然發生著改變。因為企業只能購買員工的“勞動時間”,真正需要的卻是“勞動努力”,但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以,重要的是企業要建立與員工的情感聯系,形成心理契約。

  現在越來越多的企業開始推行平臺型戰略、生態型組織,企業家需要同時兼顧兩種思維:一種是確立基于全社會范圍的大人才觀,預見3.0版本的組織樣貌,從注重“為我所有”轉向“為我所用”,建立開放的人才生態圈,就像小米公司所倡導的,“粉絲即員工”;另一種則是退回1.0版本,建立親情原鄉,真的要有一點“親”的感覺。

  阿里巴巴就是這樣的公司。每年的員工集體婚禮是公司的盛大節日,由公司高管為新人斟酒證婚,極大地增強了員工與公司的情感聯系。阿里巴巴有一本文化小冊子就叫做《阿里土話》,員工也喜歡自稱“阿里人”。也就是說,員工不僅是打工者,他們更組成了一個社群。

  趨勢之四:HR部門模式轉型提速,從“選育用留”模式,到“三支柱”模式建成標配,即業務伙伴(HR-BP),共享中心(HR-SSC),專家中心(HR-COE)。

  HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念,其職能設置有不同的類型:

  第一種是偏業務型,以聯想公司為代表,HR-BP跟業務團隊一起工作,只不過團隊中有人分管銷售,有人分管采購,而HR-BP分管組織和人。

  第二種是偏文化型,以阿里巴巴為代表,把HR-BP稱為“政委”,顧名思義,幫著帶好隊伍,做好思想建設,“支部建在連上”。與業務型BP不同的是,政委體系這條線也是為了彌補隨著快速擴張、人員膨脹、價值觀必然被稀釋的問題,強化價值觀考核,同時提升干部管人的意愿和能力。

  第三種是偏咨詢型,以農夫山泉為代表,把HR-BP團隊建成公司HR職能的別動隊,每年做幾個大項目,推動組織發展。

  凡此種種,人力資源管理職能的下沉,增進了HR和直線經理之間的相互理解,也讓HR工作更加務實。隨著三支柱模式的日趨完善,傳統HR專員將面臨淘洗,其職能或被直線經理吸收掉,或被信息技術替代掉。傳統HR或者轉業務,或者走專家路線。

  趨勢之五:數據化人力資源管理是大勢所趨,基于算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域,以后會日趨深化。

  隨著人們對大數據資源與算法的日益重視,數據文化或許會注定成為互聯網時代的一種隱形宗教。這種文化尊重事實、強調精確和推崇理性,也必將影響到企業管理的理念和方法,現在可能才剛剛開始,而人力資源領域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰場。

  應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據,依據數據對員工進行個性化管理,必將是未來的發展趨勢。例如,谷歌的人力資源部叫做 People Operations,簡稱 POPS。該部門就像一個嚴格的科學實驗室,已在公司內部建立了多個數據收集平臺,借此觀察員工的工作習慣、日常行為等,據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓,都依據數據給予個性化對待。POPS 研究發現,由于經濟衰退和競爭加劇,員工們對基礎工資的看重超過任何獎勵,于是最終決定給所有員工漲資 10%,這使員工非常滿意。

  趨勢之六:從企業辦大學到企業變大學,從經營產品的企業轉變為經營知識的企業,新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發案例。

  我曾經調研過淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法,共同特點是都已下定決心做知識沉淀,讓培訓變得更加“有用”,讓培訓變得更“輕”,視頻化、AAP化,提倡微學習、微培訓、微分享。而操作方法上,也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發,那不符合互聯網時代“人人都是老師,人人又都是學生”的精神氣質,而是要“從群眾中來到群眾中去”,用“群眾教育群眾”的方式提升企業的組織能力。

  此外,許多企業大學的定位已不局限于企業內部,而是像當年的摩托羅拉大學一樣,要影響到產業鏈,因為平臺級企業的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生態圈對生態圈”的競爭。在這條路上,阿里巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面都趟得最快,已經走完了“店家培養店家”、線上線下課程、聯合職業學校辦學(如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作)、自主開發網商教材、促進“淘寶村”發展、體驗式教學、通過大數據精確配置課程的階段,最新的發展方向是創辦創業者大學,傳承企業家精神。

  趨勢之七:新生代員工真實到來,90后大批步入職場,受到時代、家庭財富積累、421結構的影響,這是一批不那么差錢兒的員工,帶來新的挑戰。

  如今92、93年出生的孩子已大學畢業,大批步入職場,而更早的90后已有幾年工作經驗,加薪、晉升、跳槽等職場現象開始顯現。所不同的是,大多數90后的父母已是60后,他們趕上了改革開放的春天,相比50后有更好的財富積累;加之首婚年齡推后,等到90后結婚的時候,他們中的許多人已不再那么擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現了,因為可以“啃老”,所以能夠“裸辭”的怪現象。

  我們正在迎來一批不那么差錢的員工,他們的牽絆更少了,訴求更純粹了,更難管了,因為管理抓手更少了,這就要求做出相應調整:其一,去威權化,真正尊重人才,尤其互聯網時代大幅縮短了人們心理上的權力距離;其二,更加強調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍,讓員工覺得有意義、有意思,做好“即時反饋”;其三,樹立職業榮譽感,把組織建成平臺,為員工搭臺,讓員工唱戲,以系統優勢留人。

  趨勢之八:劃小核算單元和推行管理會計,漸成績效管理中的常規動作,賦責任于人,責權利高度統一,對知識型員工的管理要“放權、讓利、給名、施愛”。

  組織行為學中有一個術語叫“社會性惰化”(social loafing),大體指的是在一個群體中,隨著參與人數的加增,每個人所應該付出的努力不是增加了,而是減少了。其實在企業中,這類現象是常見的:推諉、扯皮、磨洋工、人浮于事。中國的寓言故事也得出過一個樸素的道理:三個和尚沒水吃。

  該如何解決呢?解鈴還須系鈴人——讓個人的努力程度在組織中重新被暴露出來,劃小組織單元,讓每個人對一個完整的事件負責到底,讓彼此之間相互看得到。尤其知識型員工是天然的復合型員工,他們渴望通過個人可控的工作業績來證明自己。

  海爾的張瑞敏提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”,年末繼續強調,讓中層也去創業,將企業拆成2000個小微企業。張瑞敏認為,“人人都是CEO”,“跟上用戶點擊鼠標的速度”。再如澳洋順昌,一家做金屬物流配送的傳統企業,也在倡導“內部公司制”,劃小核算單元和推行管理會計,清晰界定責權利,收效顯著。

  趨勢之九:人力資本進入股權化時代,從資本雇傭人才到人才雇傭資本是“知本主義”下的新常態,對人的管理重新面對體制檢驗。

  對投入產出過程中的諸種生產要素,人們曾格外重視過“土地”,發生過圈地運動,之后是資本的重要性被提前,而現在逐漸轉向人。這種價值排序的變化折射出歷史的進步,也預示著“知本主義”的真實到來。人們開始越來越傾向于:關鍵人力資本比財務資本更為重要,需要優先投資,令其享有剩余價值索取權。

  郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上,提出升級版新理念:人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——“唯一”——但是分量感大大不同了。萬科一方面通過股票跟投把個人發展和公司前途綁定在一起,利于形成股東心態、合伙心態;另一方面則通過項目跟投把項目收益和個人得失綁定在一起,促進內部協作。郁亮認為,“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”,一旦遭遇巨大的行業風險,職業經理人難以依靠,而持股制則要把員工和股東畫上等號。

  趨勢之十:時代呼喚企業家精神,但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”,以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。

  許多人說,企業管理要“去中心化”,我不認同,或者說起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見,在迷茫、混亂的經營與管理環境中,企業更需要強有力的企業家為眾人指明方向,樹立信心,從而堅定地走下去,最終成就一個偉大的組織。

  值得欣幸的是,我們還有像華為這樣的公司,幾十年如一日,向管理要效益,越來越顯示出長跑型選手的優勢。就像任正非所說的,“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗,才摸得到時代的腳。我放棄做專家,而是做組織者”。毫無疑問,我們需要更多這樣的企業家。

  值得欣幸的是,我們還有像湖南衛視這樣的電視臺,在過去長達17年的歷程中,經歷數任臺長,但總是能做出現象級的節目,具有一種“可持續競爭優勢”,這是最難能可貴的。毫無疑問,我們需要更多這樣長青的組織。

  當我們的經濟發展已經進入了“新常態”,做企業就要付出更多的管理努力,管好人和組織。既要順勢而為,也要在躁動下保持冷靜。

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